Systeeminen hallitustyö – miten hallitus tunnistaa, mihin kannattaa vaikuttaa?

26.09.2026

Hyvä hallitustyö ei ole vain sitä, että hallitus tietää tehtävänsä ja tekee oikeita päätöksiä. Hyvä hallitustyö edellyttää myös ymmärrystä siitä systeemistä, jossa päätöksiä tehdään.

Jokainen yritys on omanlaisensa elävä kokonaisuus, jossa ihmiset, historia, omistajat, johto, kulttuuri, strategia ja toimintaympäristö vaikuttavat jatkuvasti toisiinsa. Siksi sama hallituksen toimintatapa tai sama ratkaisu voi toimia yhdessä yrityksessä erinomaisesti ja toisessa huonosti.

Systeemisen näkökulman avulla hallitus voi paremmin tunnistaa, mikä yrityksessä todella tarvitsee muutosta, mihin sen kannattaa käyttää vaikutusvaltaansa ja mitä seurauksia yhdellä muutoksella voi olla muualla kokonaisuudessa.

Kaikkeen ei voi – eikä pidä – vaikuttaa. Olennaista on löytää ne kohdat, joissa hallituksen vaikutuksella voidaan saada aikaan suurin myönteinen muutos.

Organisaatio ei ole kone

Organisaatio ei ole kone, vaikka sitä joskus sellaisena ajatellaankin. Organisaatio on elävä, ihmisten muodostama kokonaisuus, jolla on oma sielunsa ja toimintatapansa. Aivan samaan tapaan kuin perhe tai suku on elävä kokonaisuus, jossa kaikki osapuolet ja olosuhteet vaikuttavat toinen toisiinsa, myös organisaatio on jatkuvasti muuttuva kokonaisuus.

Mitä tämä sitten tarkoittaa hallitustyössä?

Ensinnäkin sitä, että hallitus on itse osa tätä kokonaisuutta.

Hallitus vaikuttaa muihin yrityksen osiin, mutta on samalla itse kokonaisuuden vaikutuksen alla. Hallituksen kokoonpano, toiminta ja vuorovaikutus vaikuttavat yritykseen. Usein vaikeampi asia mieltää on miltä tuo vaikutussuhde näyttää toisin päin, eli miten yritys puolestaan vaikuttaa hallituksen toimintaan nykyisen henkilöstön, johdon, omistajien, historian ja kulttuurin kautta.

Yritys systeeminä luo hallitukselle omat raaminsa. Hallituksen on siis hyvä olla tietoinen paitsi siitä, miten hallituksen oma dynamiikka vaikuttaa yritykseen, myös siitä, millaisen vaikutuksen alla hallitus itse toimii.

Mitä hallituksen pitää systeemissä ymmärtää?

Yrityksen kehitysvaiheen, johdon, toimialan ja asiakkaiden lisäksi yrityksessä on joukko systeemisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat sen toimintaan. Vain ymmärtämällä näitä tekijöitä hallitus voi todella arvioida, mihin kannattaa vaikuttaa ja miten. Monet noista tekijöistä löytyvät yrityksen historiasta, eikä historian tutkiminen siksi olekaan pelkästään peräpeiliin katsomista vaan relevanttia tietoa nykyisyyteen ja tulevaisuuteen vaikuttavista systeemisistä tekijöistä.

Näistä seuraavista asioista ainakin haluaisin hallituksen jäsenenä olla hyvin tietoinen:

1. Miksi yritys alun perin perustettiin?

Mikä oli perustajan kuningasajatus, missio tai alkuperäinen idea?

Vaikka yrityksen toiminta olisi vuosien aikana muuttunut aivan täysin, alkuperäinen ajatus voi edelleen kuvastua kulttuurissa – ehkä vain paljon abstraktimmalla tasolla.

Tämän ymmärtäminen voi auttaa hallitusta hahmottamaan, mistä yrityksen identiteetti ja vahvuudet ovat syntyneet. Samalla se voi auttaa ymmärtämään, mitä muutoksessa kannattaa säilyttää ja mistä voidaan luopua. Yrityksen alkuperä ei siis välttämättä ole vain historiaa. Se voi edelleen vaikuttaa siihen, mikä organisaatiossa koetaan tärkeäksi ja millaisia valintoja siellä tehdään.

2. Millaisia toistuvia ongelmia yrityksessä ilmenee?

Toistuvat ongelmat ovat systeemisestä näkökulmasta erityisen kiinnostavia.

Ne voivat kertoa jostakin liiketoiminnalle tärkeästä asiasta, joka on jäänyt liian vähälle huomiolle. Ongelma ei välttämättä olekaan itse ongelma, vaan se voi olla oire jostakin syvemmällä olevasta.

Jos esimerkiksi joku johtaja käyttäytyy toistuvasti ”huonosti” ja myös aiemmin samassa roolissa ollut johtaja on käyttäytynyt samalla tavalla, kannattaa kysyä, mitä organisaatiossa tai roolissa tapahtuu, joka tuottaa tätä käyttäytymistä.

Systeeminen ajattelu siirtää kysymyksen yksittäisestä ihmisestä kohti kokonaisuutta:

Mitä tämä toistuva ilmiö kertoo systeemistä?

3. Millaisia ovat olleet yrityksen kriisikohdat?

Onko yritys joskus taistellut olemassaolostaan? Onko tapahtunut onnettomuuksia, vakavia konflikteja tai muita kriisejä? Millaisia tilanteita hallitus on aiemmin joutunut kohtaamaan ja miten niistä selvittiin?

Vaikka nämä tapahtumat olisivat kaukana historiassa, ne voivat edelleen vaikuttaa kulttuurin, toimintatapojen ja kollektiivisten kokemusten kautta nykyhetkeen. Tapa selviytyä aiemmista kriiseistä voi näkyä tavassa, miten ajankohtaisia ongelmia pyritään ratkomaan, oli tuo tapa sitten nykyhetken kannalta relevantti tai ei.

Historia ei siis välttämättä ole vain historiaa. Se voi edelleen vaikuttaa siihen, miten organisaatio toimii ja ratkoo ongelmnia, mitä se pelkää ja millaisia päätöksiä siellä tehdään.

4. Mikä on yrityksen kulttuurin ja DNA:n syvä ydin?

Kulttuuria on hyvä tarkastella erityisesti siitä näkökulmasta, mitä se palvelee ja mikä sen ydinsanoma on.

Jos toimitaan perheyrityksessä, myös perhe tulee osaksi systeemiä ja perheen tai suvun kulttuuria on tärkeä ymmärtää. Perheessä voi vaikka olla kirjoittamaton sääntö, että raha-asioista ei kovin paljon puhuta ääneen ja korostetaan diplomatiaa suhteissa, tai että kaikki perheenjäsenet ovat yhtä arvokkaita siihen katsomatta, kuinka paljon he yrityksen toimintaan osallistuvat. Perheessä voi olla perheelle arvokkaita ja humaaneja periaatteita, jotka alitajuisesti laajenevat myös liiketoimintaan. Joskus periaatteet ja perheen toimintakulttuuri helpottavat yrityksen toimintaa, joskus hankaloittavat. Yrityksellä ei ole mahdollisuutta muuttaa perheen pelisääntöjä ja kulttuuria, mutta nämä asiat ovat tärkeitä tiedostaa systeemisestä näkökulmasta: mihin hallitus ei voi vaikuttaa ja mihin voi ja mitä piilotettuja mahdollisuuksia avautuu.

Kun yrityksen toimintaympäristö ja strategia muuttuvat, kulttuurinkin pitää muuttua. Samalla sen alkuperäistä henkeä on kuitenkin tärkeää kunnioittaa.

Toimimaton lähtökohta kulttuurin muutokselle on ajatus siitä, että senhetkinen kulttuuri on yksinkertaisesti ”huono” ja se pitää korjata. Usein tarkoituksenmukaisempaa on ensin ymmärtää, miksi kulttuuri on muodostunut sellaiseksi kuin se on ja mitä tarkoitusta se on yrityksessä tähän asti palvellut.

Hallituksen on myös tärkeää ymmärtää, miten yrityksen kulttuuri ja DNA vaikuttaa jokaiseen yksittäisen hallituksen jäseneen – mikä voi olla osin tiedostettua ja osin tiedostamatonta. Jonkun hallituksen jäsenen paikka ja rooli voi olla entuudestaan kulttuurin kautta käsikirjoitettu tai siihen voi kohdistua jotain menneisyyden painolastia.

Kaikkeen ei pidä vaikuttaa

Systeemisessä ajattelussa olennaista on ymmärtää, miten yhden osan muuttaminen vaikuttaa kokonaisuuteen.

Missä ovat ne systeemiset avainkohdat, joiden kehittämiseen kannattaa suunnata energiaa?

Pienikin, hyvin kohdistettu muutos voi vaikuttaa myönteisesti koko kokonaisuuteen.

Jos yrityksessä ei esimerkiksi ole ollut suotavaa puhua tietyistä asioista, niiden nostaminen esille hallituksessa sekä hallituksen ja toimitusjohtajan yhteistyössä voi vähitellen vaikuttaa koko organisaation keskustelukulttuuriin.

Siksi on kiinnostavaa tarkastella myös sitä, mitä hallituksessa tapahtuu keskustelun tasolla.

• Millaisia asioita nostetaan pöydälle?
• Mitä uskalletaan sanoa?
• Millä tavalla toimitusjohtajaa haastetaan?
• Millaisia keskusteluja hallituksessa yleensä syntyy?
• Onko keskustelu enemmän rakentavaa vai puolustavaa – ja mitä siinä oikeastaan puolustetaan?
• Miten päätöksiä tehdään ja kuka tai ketkä niihin todellisuudessa vaikuttavat?

Hallituksen vaikutusvalta ei siis aina synny suurista päätöksistä. Joskus merkittävä muutos voi lähteä siitä, mistä asioista hallitus päättää puhua.

Hallitustyö on aina kontekstisensitiivistä

Hallituksen lainsäädännöllisten ja muodollisten vastuiden lisäksi jokainen yritys tuo hallitustyöhön omat reunaehtonsa. Jokaisessa systeemissä on omat haasteensa ja toisaalta mahdollisuuksien paikkansa. Näihin vaikuttamalla voidaan joskus avata yllättävänkin laajoja uusia mahdollisuuksia. Kaikkeen ei kuitenkaan pysty vaikuttamaan – eikä kannatakaan.

Siksi olennaista on tunnistaa systeemin kannalta kriittiset kohdat, joihin kannattaa vaikuttaa. Välillä vähemmän on enemmän.

Hyvä hallitus ei yritä ratkaista kaikkea. Se pyrkii ymmärtämään, mikä on juuri tässä yrityksessä olennaista ja missä sen omalla toiminnalla voidaan saada aikaan suurin vaikutus.

Näkyvä ja näkymätön organisaatio

Jokaisessa organisaatiossa on virallisten rakenteiden lisäksi epävirallisia rakenteita, verkostoja, tapoja tehdä asioita ja kirjoittamattomia sääntöjä. Siinä ei ole mitään vikaa. Ongelmia hallituksessa ja koko yrityksessä voi sen sijaan aiheuttaa se, jos näiden asioiden olemassaoloa ei tunnusteta eikä tiedosteta.

Hallituksen on hyvä ymmärtää, että organisaation virallinen rakenne ei aina kerro, miten asiat todellisuudessa tapahtuvat.

Samoin on tärkeää pohtia, milloin hallituksella on hyvä olla käytettävissään myös epävirallisia reittejä pitkin saatua ja ehkä intuitiivisempaakin tietoa. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus ylittäisi toimintavaltuutensa tai kävelisi toimitusjohtajan yli.

Kaikki olennainen tieto ei aina kulje organisaatiokaavion mukaisia reittejä.

Tämä ei tarkoita epävirallisen tiedon asettamista virallisen tiedon edelle. Se tarkoittaa sitä, että hallituksen on hyvä tunnistaa organisaation näkyvän ja näkymättömän todellisuuden välinen suhde.

Hallituksen ja toimitusjohtajan suhde on oma systeeminsä

Jokaisessa systeemissä on alasysteemejä, ja jokainen systeemi puolestaan kuuluu vielä suurempaan kokonaisuuteen.

Hallitustyössä yksi keskeinen alasysteemi on hallituksen ja toimitusjohtajan välinen suhde.On tärkeää ymmärtää, millaisen systeemin tämä suhde muodostaa: millaista työskentelyä se mahdollistaa ja millaista se puolestaan rajaa pois.

• Onko suhteessa sopivasti läheisyyttä?
• Onko siinä valmiutta rakentavaan mutta haastavaan dialogiin?
• Mahdollistaako se oppimisen ja uudistumisen?
• Onko siinä tilaa myös innostavuudelle?

Hallituksen ja toimitusjohtajan suhde vaikuttaa väistämättä myös siihen, millaiseksi hallitustyö kokonaisuudessaan muodostuu.

Jos suhde on liian etäinen, hallitus voi jäädä liian kauas yrityksen todellisuudesta. Jos suhde on liian läheinen, hallituksen riippumattomuus ja kyky haastaa toimitusjohtajaa voivat puolestaan vaarantua.

Tärkeää ei ole löytää yhtä oikeaa mallia, vaan ymmärtää, mikä suhde juuri tässä systeemissä mahdollistaa parhaan hallitustyön.

Pienestä systeemistä suurempaan

Kun hallitus tekee viisaita päätöksiä ja ohjaa toimitusjohtajaa viisaasti, se ei ainoastaan ymmärrä yrityksen systeemiä ja sen vaikutusta hallitustyöhön. Sen on hyvä ymmärtää myös isojen ja pienten systeemien ketju.

Yritys on aina osa jotakin suurempaa kokonaisuutta: toimialaa, yhteiskuntaa ja ympäröivää maailmaa. Myös hallituksen päätökset vaikuttavat näihin kokonaisuuksiin.

Systeeminen ajattelu muistuttaa meitä siitä, että viisaita päätöksiä ei arvioida vain sen perusteella, mitä ne saavat aikaan tässä ja nyt, vaan myös sen perusteella, mitä ne käynnistävät muualla systeemissä ja myöhemmin.

Yrityksen menestys ei siis tapahdu tyhjiössä.

Yritys vaikuttaa asiakkaisiin, henkilöstöön, omistajiin, kumppaneihin, toimialaan ja yhteiskuntaan. Hyvillä päätöksillä voidaan parhaimmillaan vaikuttaa myönteisesti myös tätä laajempaan kokonaisuuteen – miksei koko maapalloon ja universumiinkin, jos niin isosti pystymme ajattelemaan.

Systeeminen hallitustyö on kykyä nähdä olennainen

Systeeminen ajattelu ei tarkoita sitä, että hallituksen pitäisi yrittää ymmärtää kaikkea tai analysoida loputtomasti kaikkia yritykseen vaikuttavia tekijöitä.

Päinvastoin.

Sen tarkoitus on auttaa hallitusta näkemään kokonaisuus riittävän hyvin, jotta se pystyy tunnistamaan olennaisen.

Mikä tässä yrityksessä todella vaikuttaa?

Mitä meidän pitäisi ymmärtää paremmin?

Missä kohdassa meidän vaikutuksellamme on eniten merkitystä?

Mitä tapahtuu, jos muutamme tätä asiaa – ja mitä siitä seuraa muualla systeemissä?

Parhaimmillaan hallitus ei siis vain reagoi yrityksen tilanteeseen tai ratkaise yksittäisiä ongelmia.

Se ymmärtää kokonaisuutta, tunnistaa systeemin kannalta merkitykselliset kohdat ja käyttää vaikutusvaltaansa tarkoituksenmukaisesti.

Hyvä hallitustyö ei ole vain oikeiden asioiden tekemistä. Se on myös oikeiden asioiden näkemistä – ja ymmärrystä siitä, mihin kannattaa vaikuttaa.